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神奈川ビジネスUp To Date

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放送時間

毎週月曜日 21時~21時30分
  土曜日 23時30分~24時(再放送)

番組内容

いまの神奈川経済がわかる!
全国の上場企業1800社中、約200社が本社を置く神奈川県。
県内唯一の地上波テレビ局tvkが県内で活動する企業を中心に各企業の魅力的な取り組みやトップインタビューなどの経済情報をお届けします。

出演

内 田 裕 子(経済ジャーナリスト)

■プロフィール
大学卒業後、大和証券入社。社内TV放送のキャスターに抜擢されマーケット情報や経営者との対談番組に多く出演。2000年、財部誠一事務所に移籍し経済ジャーナリストとして活動開始。国内だけでなく新興国などの取材も多く、製造現場の取材、経営者へのインタビューを得意とする。
著書に大西 洋氏(三越伊勢丹ホールディングス代表取締役社長執行役員)との共著「三越伊勢丹 モノづくりの哲学」(PHP新書)。

1月29日放送
業績好調のファンケル 新社長が描く理想の組織


ゲスト
株式会社ファンケル
    代表取締役 社長執行役員 CEO 島田和幸さん

1955年 広島県出身
1979年 同志社大学法学部卒業、ダイエー入社
1999年 社長室 副室長
2001年 マルエツ入社
2003年 経営戦略室 秘書部長
2003年 ファンケル入社
2015年 取締役 専務執行役員
2017年 代表取締役 社長執行役員 CEO
     兼 マーケティング本部長 就任


昨年4月から株価2倍と業績好調のファンケル。その背景には島田和幸社長の大胆な組織改革・社内コミュニケーションがあった。分社化されていた化粧品と健康食品事業を統合して「ALL FANCL」の一体感を醸成、社員のモチベーションにつながる「情報発信」を積極的に行っているという。「健康経営」が注目される今、新たな事業への期待も高まっているファンケル。島田社長が描く理想の組織の姿、そして今後の経営戦略に迫る。



内田
島田社長がファンケルの社長に就任されてからファンケルは業績好調ということで素晴らしいのですけども、島田さんは一体何をやったのか、非常に興味深いところです。まず就任時を振り返っていただいて、ファンケルはその時どういう状況だったのか?そしてご自身が就任される時のミッションというものをどのように感じられていたのか教えていただけますか。

島田
私が社長に就任したのは昨年、2017年の4月なんですね。2013年のお正月に創業者で現会長の池森賢二が経営に復帰をして、ずっと長期低迷をしていましたので様々な構造改革を約2年ほどやって、2015年から新しい中期経営計画ということで3カ年計画がスタートして、ちょうどその3年目なんです。1年目2年目が非常に好調に行っていまして、売り上げが1年目17%伸び、2年目も6%伸び、それで3年目ということで売り上げを右肩上がりで伸ばし続けていくということ、同時に収益を上げていく、利益を稼げるようにするということが今最大のミッションだった、というのが去年の4月ですね。

内田
その時、島田さんに社長をやって欲しいという話があった。どんな気持ちだったのですか?

島田
正直申し上げて、「やらないといけないかな」という気持ちはありました。ただ、その時に社長だけではなくてCEOをやれという風に池森から言われまして。「CEOは池森さんでしょ」と。急にそんなこと言われても困ったなと。「全部お前の責任でやりなさい」と。

内田
ファンケル人生の中で、いつか自分はリーダーシップをとっていくんじゃないかという予感というか、思いというのはお有りになったのですか?

島田
それは本当にここ数年の話ですね。そういう局面が有るかもしれないし、そういうことが、チャンスがあればやってみたいという気持ちはございました。


1980年に創業以来、無添加化粧品、健康食品のリーディングカンパニーとして「正直品質。」をキーワードに、新たな市場を作ってきたファンケル。現在は化粧品、サプリメントを中心に中期経営計画の広告先行戦略が功を奏して業績も好調。この業績の裏側を支えるのは昨年4月に行った大きな組織改革だった。2014年に化粧品事業を株式会社ファンケル化粧品、健康事業を株式会社ファンケルヘルスサイエンスに分社化し、独立経営によってそれぞれの分野の研究開発、販売を強化。しかし2017年4月に社長に就任した島田社長はこれを解消。両社を株式会社ファンケルに統合した。社長就任から現在に至るまでの経営と好循環をもたらす組織論に迫る。


内田
持ち株会社でそれぞれ分社化していると、それを一つにしていくというのは、言葉では簡単ですけれども、いろいろな調整があったと思うのですが。

島田
私が社長に就任するまでというのは持ち株会社制にしていて、化粧品の事業、健康食品の事業というのを別の会社でやっていました。そういう中で、事業ごとに戦略を明確に定めて伸ばしていくという視点ではすごく良いのですけども、グループ全体で見た時には、やはり組織間の調整が面倒くさくなるとか、やはり何となく壁ができていくとか、一体感がなくなっていくというマイナス面もあったので、池森とも相談をして、ここは一旦持ち株会社制というのを解消して、株式会社ファンケルという一つにしてやっていきたいと。

内田
そうは言ってもポストは減るわけじゃないですか?しかも様々な権限みたいなものが大きく変化していく中で、社内改革というのは会社がざわつくものですよね?そこをどう調整し、みんなを納得させて前向きなベクトルに向かわせていったのかというところを是非お伺いしたいです。

島田
組織を変えていくプロセスというのは、おっしゃる通り、一人一人の立場からすると、変わったことが自分にプラスに働く人とマイナスに働く方とがいらっしゃるわけですよね。

内田
すごく不安になります。

島田
ですから実質4月からスタートしましたけども、その1ヶ月前には組織を示して、人事も示して、早期に新しい体制に移れるようにしました。もともと一つの会社でやっていたものを、事業ごとの戦略を明確にしていこうということで分けたのですけど、ファンケルのユーザーはお一人なんですよね。お一人の女性の方が化粧品もお買い求めになり、サプリメントもお買い求めになっている。それを違う会社から買っているというような。ですからお客様の立場からすると、ファンケルで両方買うというのが普通ですから。

内田
「ファンケルで買っている」と思い込んでいます。でも実態は違う会社。

島田
「違う会社で作っています」、みたいなことになっていたので、そこをお客様の視点で考えようということですね。ファンケルの強みというのは、研究もやり、自社で製造もして、販売の企画も作って、お客様に直接、自社の従業員が商品を販売する。そのやり方が通信販売だったり、店舗だったり、流通卸しとかいろいろあるわけですけど、一貫して自社で全部やり切れるというところがファンケルの強みなんですよ。ここの強みに更に磨きをかけていく。少し詰まっているところがあるとすると、そこの詰まりをなくしていく。

内田
社長になられて、「ファンケルという会社は何なのだろう」と宣伝をしていくという時によく考えられたと思うのですね。何を伝えていくのだろうかと。「正直品質」というキーワードであるとか。「一貫して作れている」からこその「正直品質」というものを、お互いが担保し合っているということですか?

島田
研究製造から一貫してやっている一個一個の商品、これの良さをきちんとお伝えするという、例えば今ですと「マイルドクレンジングオイル」ですとか、サプリメントの「えんきん」ですとか、これらは商品ごとのコマーシャルをやらせていただいていますけど、この商品ごとをしっかり際立たせるというコマーシャルと、ファンケルが大事にしてきたものづくりに対するこだわりですとか、お客様に対するお約束、こういったものを「正直品質」という言葉に託して、そういったものの両輪が良い結果を生んでいるんじゃないかなと思いますね。

内田
業績も数字としてものすごく表れている。もっと言うと株価も社長に就任された時よりも倍になってるわけですよね?ここはもう圧倒的なファクトなわけで。

島田
そうですね、私が社長になる前日の株価が1600円だったんです。今3400円ぐらい。夢のような株価ですね。市場全体が非常に活性化しているということもありますけど、今までやってきたことが結果として業績に結びついて、それを市場からも認めていただいているということで大変ありがたいと思いますね。


島田社長が目指す「ALL FANCL」としての一体経営。その中で注力しているのは社員とのコミュニケーション。毎週「島田レポート」を発行し、自らの考え、行動を発信、さらに社員との懇親会を開くなど、積極的に交流を行っているという。また今年4月には直営店舗で接客・販売を担う契約社員およそ1,000人を正社員にすると発表。人材の確保を行いながら、給与や手当などの待遇面を改善するという。会社を形作る人と組織。島田社長が描く理想の姿、そして実現に向けた取り組みとは


内田
「皆が一丸となって」という時、経営トップのリーダーシップが大事なわけで、そういう意味で、いろいろ社員の方たちに語りかけたという風に聞いています。

島田
「オール・ファンケル、ワン・ファンケル」というスローガンを掲げて、「研究製造から販売まで一貫しているんだから、その強みを発揮しよう、それで稼いでいこう」という方針を出したのですけども、私自身のことも知ってもらわないといけないですし、それから従業員のことももっと深く知らないといけないので、そういうコミュニケーションには心を砕きましたね。仕事に対する姿勢、心構えのようなものは割と口うるさいというか、しつこく社内にメッセージとして出したと思います。

内田
「島田レポート」というものも拝見しましたけれども、非常に活動的に現場を回られていて、何をそこで体験して感じられたのか。

島田
ややもすると、社長が何をしているかってわからないですよね?

内田
もうほとんどわからないですね。

島田
社長からすると、わかってもらっていないというのも結構寂しいもので。

内田
こんなに一生懸命やっているのにわかってもらえていない?

島田
「こんなに忙しいのだぞ」と。お店をこんなところ行ったよとか、こんな出張したよとか。私自身も頑張ってはいるのですけども、そういったものをできるだけリアルにわかって欲しいということで、就任直後から毎週一週間の記録を写真中心で、こんなことがあった、こんなことをしているというのをレポートしているんです。

内田
社長がいらっしゃる、お仕事をされているのが社員の方たちと同じフロアで机を置いてやっていらっしゃるという。

島田
そうですね。向こうからも、社員からも見えていた方が良いと思いますし、私も見えていた方が良いので。実はマーケティング本部長というのを兼務していまして、今私がいるところはマーケティング本部があるところの隅っこ。

内田
いろいろな方面からヒアリングをしていますと、こんなに社員の中に入っていく社長は今までいなかったと。

島田
できるだけフランクに接したいと思いますし、やはり個室に入って籠って秘書が決めたスケジュールで順番に話を聞く、というのが本当に良いのかどうかと思うと、やはりそれではわからないこともたくさんあると思うんですよね。

内田
そういうご自身の哲学と言いますか、方針というのはどうやって醸成されていったのですか?

島田
私、前職はダイエーにおりまして。ダイエーの創業オーナーだった中内功さんの秘書を最後の8年ほどさせていただいて。

内田
8年ずっと一緒にいて?

島田
はい。中内さんがダイエーを追われた時に私も一緒にダイエーを辞めるのですけども。その後グループ会社のマルエツに2年お世話になって、2003年にファンケルに入社させていただくのですけど、1993年に中内さんの秘書になってから以来、ずっとトップの側で仕事をしているんです。私の上にいた社長を数えると7人ぐらいになると思います。「カリスマオーナー」と言われるのは中内功さんであり、ファンケルの創業者の池森賢二さんなんですね。ファンケルに入って今、池森さんと一緒にずっと仕事をしてきている中で、やはりトップというのが何を考えてどう動いていくのかということを間近に見て、それが業績にどう繋がるかとか、決して真似はできないんですよ。

内田
違う人間ですしね。

島田
私は経験もありませんし、不得意な部分もたくさんございますので、やはり本当にフランクに、みんなと一緒になって、みんなと一緒に考えて仕事をやっていく、それしかないのかなと。

内田
とは言え、そういうカリスマ経営者から影響を受けていたり、経営の本質はここだというものを見出したりするところがあったと思うのですけど。

島田
今一緒にずっと育ててもらった池森の例にすると、池森が復帰をした2013年、経営に復帰してすぐに「店舗の従業員の給料を月一律2万円上げろ」という指示が出たんです。私はその管理の担当役員ですから、1000人もいる店舗のスタッフのお給料を月2万円ずつ上げたら。

内田
すぐにかけ算しちゃいますよね。

島田
どんなに会社の損益に影響が出るかと思いますよね。

内田
簡単なことではないです。

島田
しばらく考えていたらですね、「いつまで考えてんだ、すぐに上げろ」と。結果としてそれがその店舗のスタッフの方のモチベーションアップだったり、会社がスタッフの方を大事にしている、こういう条件だったらファンケルに入社したいという人が増えてきたりとか、退職のリスクが減ったり、ということで好循環になるわけですね。

内田
単なるマイナスとか損失とか数字の計算ではなく、それが生み出すものということを考えていらっしゃるわけですね。

島田
特にファンケルの場合は本当に池森が一人で始めて、世の中にない無添加化粧品というのを世に出して、それがお客様から認めていただいて、今ここまで来ているわけですけど、やはりものを生み出す、チャレンジして何かを生み出していくということについては、すごく学ばせていただいているなと思いますね。

内田
今度の4月に新しい中期経営計画策定ということで、いろいろとお考えだと思います。ここから「島田色」というもの打ち出していく、というタイミングになると思うのですけれども。

島田
今までなかなかチャレンジできなかった新しい領域に踏み出していかないといけないと思っていまして。海外事業ですね。大手の化粧品メーカーさんがいずれも海外で売り上げを非常に成長させていらっしゃる。ファンケルも良い芽はあるのですけども、まだグループ全体の売り上げで占める割合は10%にも満たない。今まで本気でチャレンジできなかった海外事業、ここをこの新しい3年の中では伸ばしていきたい。目に見える数字で伸ばしていきたいという風に思っています。

内田
これからまた広げていくとなると、やはり海外展開を任せられる人というのが非常に重要になってきますよね?ここは課題なのかなというところもあるのですけど。

島田
おっしゃる通りですね。人材の流動性が高い中で、必要な人材を外から採ってくればいいじゃないかという議論もあるかもしれませんけど、私は必ずしもそうだとは思っていなくて。よっぽど足りない、明確なテーマがあった時には、そういうことも有るかもしれませんが、できれば私は社内の人間を育てたいですね。長い道のりかもしれないけど、しっかり企業の理念だとか、ファンケルらしさだとか、ファンケルの製品だとか、後は人のつながり。こういったもののベースがある人を大変かもしれないですけど育てたい。

内田
それだけファンケルが持っている商品というものは「理念の具現化」であり、それを理解するからこそ売っていけるんだという、ある意味、難しい商品というか、奥行きのある商品というか。

島田
そうかもしれません。非常にこだわりのある商品です。

内田
その人材育成をコツコツとやっていく。

島田
そうですね。


化粧品・健康食品事業を中心に発展してきたファンケル。現在注力しているのはBtoB分野での新事業。「健康」への注目を背景に、ネスレ日本、ダイドードリンコと既存商品を生かした協業を進めてきた。また健康経営を実践するファンケルならではのサービスとして「健康増進」を展開。神奈川県が進める「ME-BYO」(未病)ブランドとも連携し、「ファンケル学べる健康レストラン」をオープンするなど、今後の成長分野として期待されている。4月には新たな中期経営計画の発表が控える中、島田社長が見据える今後の展開とは。


内田
人生100年時代と?

島田
人生100年時代です。

内田
本当にみんな「長生きリスク」みたいなものを感じていて、その中でどう健やかに生きるかというところは課題ですよね。アンチエイジングもそうですし、健康もある。どんなものがこれから求められていくのかということを、敢えてマーケティング本部長である島田さんに伺いたいのですけども。

島田
今2020年に向けての中期の経営計画を作ると同時に、「ビジョン2030」と言って、13年先のファンケル、世の中はどうだろうというようなことも考え始めているんですね。実は2020年が創業40周年なんです。その10年先、2030年は創業50周年なんですよ。この時の世の中がどうなっているかを考えて、そこに向けて頑張っていこうということなんですけど、いろいろな本を読んだり、統計を見たりしても、明るいことは一つも書いていない。

内田
人口も減っていくし、産業も衰退していく。

島田
団塊の世代がもうみんな75歳以上になっちゃうとか、寿命だけは100歳になっちゃう、労働人口は減ってくるということですけど、やはりそういう時、みんなが健やかに健康が維持できて健康寿命を延ばしていくこととか、美しくありたいということの気持ちは変わらないわけで、これが単に化粧品だけなのかわかりませんけど、美しくなるためにどういう商品、サービスをご提供するのがいいのかというようなことを今考えています。いくらでも夢は広がるわけですよね。

内田
そうですね。それを求める人たちはどんどん増えていくわけですからね。

島田
これは実は日本だけではないのですね。10年ぐらい遅れると中国も高齢化がどんどん進んでくる。ここに巨大なマーケットが待っているわけで、ですから日本できちっと事業モデルを作り、製品も作ってご提供するということが成功すれば、これはもう、いくらでも市場がある。

内田
株価も好調で、業績も良くて、大変期待も高まっているということでプレッシャーもあると思うのですけども、ファンケルをこれからどういう会社にしていくのか、していきたいのかというところを改めて。

島田
本当に今、プレッシャーの中でもがいておりますが、池森が一人で1980年に創業してここまで来たわけですね。素晴らしい事業モデルがあったからこそ今ここまで来ているのですけど、私今、社員には75歳まで働かないといけない世の中になるよと言っているんです、60定年なんてあり得ないと。だからそういう若い人たちが75歳までファンケルでしっかり働ける、世の中どんどん変わっていきますから、その中でしっかりした商品、サービスをご提供できて成長している会社、そういった会社にしていきたいと思っています。



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2月19日の放送内容

『全日本製造業コマ大戦』 製造業の連帯がもたらす価値
神奈川経済を伝える情報番組。今週は「中小企業の連携・連帯」を特集。町工場の技術力とプライドを賭けて作られたコマを対戦させる『全日本製造業コマ大戦』。2012年の設立以来、横浜から全国へと盛り上がりを見せている。立ち上げの中心となったのは、名誉顧問の緑川賢司氏。横浜市の木型製造企業「ミナロ」の経営者でもある緑川社長は、町工場のネットワークの必要性を伝えながら、全国に活動を広げてきた。立ち上げから6年、到達点はどこにあるのか。中小製造業の現状と「連携・連帯」可能性を探る。

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